万科面临官僚化实施放权 区域公司将能自主拿地

2004年后，随着其规模的迅速扩大，万科明确了“战略总部、专业区域、执行一线”的新三级管控模式，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心，总部则将职责定位为打造更高效的组织平台，核心职责是充分调动员工的积极性。

“可以说，万科目前开始的权力下放是2004年这轮管理调整的延续，一些区域公司经过锻炼，已经在管理、流程等方面成熟，能够走上独立运行的轨道。而总部可以更多研究产业化、品质化、国际化等全新课题。”房地产企业管理资深专家张朝峰对记者表示。

内外因素合力

“万科之所以在这个时间节点进行权力下放的延续性动作，除了区域中心已经具备权力下放的基础外，也与外部环境和内部因素有关。”正略钧策副总裁薛炯文指出。

在薛炯文看来，每当外部的政策、金融、人才等环境出现巨大的不确定性时，企业一线对于放权的要求就会增加，因为这时往往敏感度和效率决定了企业的得失。“也可以说，这是万科过冬之道的一个延续表现。”薛炯文说。

而在万科内部，日益凸显的大企业病和近年来频繁的人才流失也令集团不得不重新思考管理机制上的问题。“当企业销售额突破500亿元时，大企业病就开始侵袭进来，可以说万科近些年来一直在同这种现象作斗争。”一位券商分析师对记者表示。

“万科现在面临最大的问题就是官僚化，下放是一种良性的权力再分配，不仅能够克服官僚化，也能够留住一些渴望更多发挥空间的高级人才。”薛炯文说。

万科总部曾经的集权制是现代新型企业规模发展的成功模式，集团总部的强势也曾一度是预防权力割据的最有效的管理体制，但在更多管理学人士看来，万科自身的众多特性必然要求其最终倾向于更多放权。

“在企业文化背景方面，越是多元而不是趋同的文化，集权控制所带来的沟通和协调成本就可能抵消集权整合的效果。”上述管理学专家表示，万科崇尚的是一种全体参与决策、民主而多元的文化，这也导致其总部职能将不断缩小。

张朝峰认为，万科股权结构的分散一定程度上也是权力下放的助推器。

但也有业内人士指出，如果放权不当，就容易造成“诸侯割据、拥兵自重”的现象，万科曾经不止一次面对过这类问题。“如何能够在未来更好地杜绝这种弊端，是摆在万科面前的必须要慎重应对的课题。”