中南集团总裁陈小平：中国造城专家的蓝海战略

　　定位二三线造城找中南。

　　这是中南地产最贴切的标签。

　　中南集团产业链俱全，

　　涵盖房产开发、市政轨道交通、土地一级开发、建筑施工、公建、非毛坯装饰、自持物业商业经营等。

　　整合一个中南，给政府提供系统的造城解决方案，

　　这就是很多国内企业做不了，

　　中南独属的差异化蓝海竞争模式。

　　引言

　　26年，江苏中南集团在陈锦石先生的带领下，从5000元起家到如今700亿资产，从仅仅28人建筑包工队到如今5万余人大集团，从出卖苦力的包清工到撞响中国企业借壳上市第一钟，从过去项目级造楼到如今区域级造城，从过去单一建筑商到如今投资、开发、建设、运营“四商一体”的城市综合运营商，中南26年“惊天巨变”。

　　“定位二三线，造城找中南”，中南自成立以来，便以城市综合运营商的角色深耕新兴城市房地产市场。在每年在逾400万平米开发规模下，中南携房产、建筑、土木、工业全产业链优势，每至一城皆以大手笔出牌，以“产城一体化”为特色，综合统筹住宅、商业、酒店、服务业等多元发展的差异化模式，成就了中南成为“造城专家”的美誉。是什么造就了中南地产的传奇故事?中南地产蓝海战略又是如何推进?造城专家是怎么炼成的?……带着这一系列问题，明源地产研究院专程奔赴南通，采访了中南地产的总裁陈小平先生。

　　上篇 小平看市

　　一、借鉴：家电业是房地产业的“镜子”

　　陈小平认为，每一个行业在发展过程中大都需要经历四个阶段，即：初创期、发展期、成熟期和衰退期。我国家电行业的发展路径可以作为房地产企业发展的一面镜子。

　　在上世纪80年代，家电行业处于卖方市场，产品供给远远跟不上产品需求。此时，企业之争体现为生产能力之争，能抓住这个机会，扩大生产线，迅速把体量做大的企业得到突破式发展;没能抓住机会抢速度抢规模的企业就退出了市场。这属于第一阶段;到了第二个阶段，市场供需开始出现缓解，供求基本平衡，市场竞争转向为价格之争，而价格之争的背后是成本之争。一批成本控制相对有效的企业生存下来了，而成本控制不下来，或者对成本控制不够重视的企业，又死掉一批;在企业经过几轮价格下降之后，消费者对产品的诉求开始转向质量、品质、性能兼优。这时，企业的竞争开始体现为产品之争，产品品质性能跟不上的企业又淘汰一批。这是第三个阶段;到了第四阶段，产品同质化严重，这时市场开始体现为服务之争。此后，消费者的理性程度以及企业的集中度进一步提高，最后集中体现为不同企业的品牌之争，比拼的是产品、服务等各个方面的综合实力。

　　这就是家电行业走过的一整条路。

　　陈小平认为，家电行业的这几个阶段完全可以印证到房地产行业：早期也是处于供不应求的状态，直到今天很多时候都还是体现在生产能力之争，所以企业要囤地，要做规模。但市场也开始走到价格之争，尤其是一些过度竞争的二三线城市已非常明显，企业没有一个优秀的成本管理，价格得不到控制将很难活下去;当市场价格已经没有太大波动时，市场开始转为产品之争;房地产的服务之争则体现得更早，因其行业对服务有着较高的依赖性。所以对于房地产企业，在成本、产品、服务方面所需要投入的精力、关注的程度会越来越高。

　　总体来说，随着竞争的激烈，竞争形式的变化，房地产企业已经由原来赚多赚少的问题，逐步开始变为赚不赚钱的问题，由原来发展快慢的问题，转变为能不能发展的问题。

　　二、转型：不是偶然是必然

　　很多人认为，这轮房地产企业的转型是政府宏观调控所致，陈小平却不认同。他认为宏观调控只是使房地产行业的转型提前来临，并且更加残酷，但并非转型内因。真正触发转型的内因是行业发展到了一定的阶段，是市场规则在开始发挥作用。

　　陈小平认为，如果站在企业角度来看房地产业过去20年间的发展，多数房地产企业的利润更多来自于土地红利，而土地红利又来自于城市化的快速扩张，和来自于城市基础设施建设快速投入过后所带来的土地增值利润，这些利润要远高于产品本身所带来的利润。而这个土地红利时代在陈小平现在看来已经成为历史。

　　今天，房地产企业面临的行业环境发生了根本性的变化，行业已走过非理性繁荣时期，市场逐步回归理性。一是产品供给能力大幅度提升，二是消费者开始逐步回归理性，从而导致选择面越来越多，原来那种对产品的饥渴程度开始得到缓解;三是政府对这个市场也开始更加了解和熟悉，调控起来也更加理性和得心应手。在这样一种情况下，房企的投资回报率不再像过去那样高企，所有的地产商都面临一个战略性的变革的时代。

　　应该说，整个房地产行业已经到了需要转型的时刻。

　　三、过渡：“资源时代”到“能力时代”

　　在陈小平看来，房地产行业的盈利水平要高于制造业、服务业等传统行业，但管理水平却远落后于这些行业，这是一个不正常的状态。任何一个行业，在市场竞争日趋残酷，行业从粗放型向精细化阶段快速发展时，企业也必须要由粗放型的管理向精细化的管理转变。

　　“什么叫转型，就是房地产企业不得不把对外的目光开始转移到对内，把原来对资源获取的需求转为对企业能力提升的需求，由资源时代进入能力时代。”陈小平表示，向外的时候第一个就是找市长要地，第二个就是找(资本)市场要钱，只要有了这两个因素，基本再无压力。但如今，土地红利逐步受到控制，有钱有地没有能力，也可能带来灭顶之灾。房地产企业必须注重自身的内生能力，打造企业在这个市场上的竞争能力。包括企业的产品及产品的附加值是否符合消费者的需求、产品品质是否经得住市场考验、服务的品质是否能赢得消费者的认可，以及企业自身的成本控制能力的表现等等。这一系列的内生的因素，是决定企业能不能在行业继续生存、发展的关键性因素。

　　中篇 蓝海战略

　　中南战略属于蓝海。

　　中南的战略模式总结为一句话，就是城市运营商，聚焦于二三线城市新城新区的建设，做2000亩乃至10000亩新城新区的建设者和运营者。中南给自己定了一个口号——“造城找中南”，这也是中南对自己的战略定位。这样的战略是怎么得来的?陈小平表示，无论哪个行业，所有的战略都要回答三个问题：第一个问题就是定位的问题，想做什么，想到哪里去;第二个问题就是能力的问题，有没有能力去做;第三个就是协同的问题，各种资源要素是否可以整合。

　　中南也要回答这三个问题。

　　一、蓝海之定位

　　第一个要回答的问题就是定位问题。

　　中南瞄准中国城市化进程，预判未来10～20年将产生大量刚需。陈小平认为，城市化的进程带来的是城市边界的扩张，城市边界的扩张必然带来新城新区的建设。所以，在中国的新兴城市还存在很多造城机会，中南将这些机会作为战略方向，这就得出了中南商业模式的核心——做新兴城市的综合运营商，敲定了二、三线城市新城新区大盘开发的造城模式。

　　在二、三线城市当中，根据经济增长的情况、房地产所处的阶段、人口流入和流出情况等因素，寻找具备较大的经济发展潜力，具备人口导入因素城市增长潜力的一批城市，这类城市中南将其定义为新兴城市。中南认为，这类新兴城市的土地尤其是近郊土地的增值会加快，造城模式还将享受一定的土地红利和溢价空间——造城时荒凉一片，随着造城的进展，土地的溢价自然会不断提高。比如中南在某城市100多万拿下的地块，最后能溢价到200多万。

　　所以陈小平认为，造城是中南差异化竞争下的蓝海领域。

　　二、全产业链非同寻常

　　中南定位上既要匹配市场需求，又要适应其核心能力。这就是回答第二个问题，有没有能力去做?

　　新城新区建设不是简单的房地产开发，它牵涉到基础设施、图书馆、体育馆等公共设施以及酒店、商业等的建设。造城要有底气。为什么中南就能造城?中南的底气在哪里?一个很重要的原因在于中南集团产业链俱全，包括房地产业、建设产业、工业产业、土木工程产业以及金融、服务产业等多个板块，涵盖房产开发、市政轨道交通、土地一级开发、建筑施工、非毛坯装饰、自持物业、商业酒店乃至体育场馆经营等。

　　从基础设施到商业、住宅、新区建设等方面，为当地政府提供一揽子的解决方案和系统的投入方案。而这，就是很多国内房地产企业做不了。

　　比如中南每进入一个片区，会将整个产业链带去，连基建都一手承包，为当地建体育馆、修地铁、修路桥等基础设施、服务设施，以至到后期的酒店运营。中南的策略是投资一个大项目，进入一个新市场，建立一个产业链，从而为政府、市场提供一个全面的解决方案。

　　三、资源要素整合

　　中南为什么做新城新区建设?因为新城新区建设对于城市发展来说是刚需。陈小平认为，一方面，城市扩容必然要建设新城新区以承载不断增加的总人口数量;另一方面，原有老城区建设水平和功能配套已不能满足需求。新城新区建设对城市发展来讲是一个巨大的刚需，而这个需求对中南来讲就是发展的空间。最终中南从基建到后期酒店运营一手承包的造城模式，就很受地方政府和老百姓的青睐。

　　正如陈小平所言，不管市场形势和宏观环境如何变化，作为市场微观主体的房地产企业，只有找准方向，苦练内功转型升级才是未来的必由之路。

　　下篇 造城专家

　　中南擅长造城。与绝大多数房地产企业不同，中南集团自成立以来，便以大手笔造城之势深耕新兴城市房地产市场，凭借几十万平方米、甚至几百万平方米的建筑规模，业已成为国内新兴城市综合大盘开发的领跑者。

　　一、以造城为核心研究战略布局

　　1.锁定三线主战场，强调城市组合

　　陈小平认为，布局不能单靠某一类型的城市，否则风险较大。中南强调城市组合，发挥各级城市优势，分散各级城市风险，将城市布局从原来聚焦三四线，调整为巩固和优化三线，挑选四线，加强进入二线，关注一线。

　　中南把主战场锁定在二、三线城市，因为这些城市造城机会较多，土地价格相对便宜，竞争相对缓和，受政策影响相对较小。中南这一选择也有相关行业数据支撑——有学者预测，到2020年中国城镇化率有望从51.27%增长到60%。相较经过十数年发展，市场趋于成熟、供求达到平衡、增长潜力有限的一二线城市，在城镇化战略利好作用下，三线新兴城市房地产行业将迎来发展新机。根据全球知名房地产管理和投资服务公司仲量联行2013年发布的《中国新兴城市50强》报告显示，新兴城市未来十年的经济增长总和预计将占全球整体经济增长的12%。这些都是三线城市的“利”。但同时，三线城市也有其弊，就是增长空间、市场容量相对有限，所以，中南强调三线城市要巩固，二线城市要拓展。

　　在陈小平看来，中国城市化的进程在加速，而二、三线城市的城市化起点相对不高，原来的城区、商业中心，从规模上来说已不足以容纳城市化的需求，从档次上看也不足以支撑居民高层次吃喝玩乐购的需求。因此，不论出于城市名片的目的，还是出于城市扩张的目的，一些二三线城市都有巨大的规模扩张需求，造城机会较大。

　　2.城市选择看人口流入及产业支撑

　　城市化过程中并不是所有城市都会做大，尤其三四线城市，不是所有城市都有发展的动力和空间的。我们讲在城市发展中有一个增长极，有的城市具备很强的吸附能力，能把周边的资源吸附过来，在城市化70%以下的时候，一定是农村向城市转移，小城市向大城市转移，出现一批大规模的城市，只有到了70%以上才会真正形成城市群的概念，以一个核心城市为中心，周边出现若干具备较大增长潜能的卫星城市。那么相应的，也就会有一些城市走向衰亡，它的资源都被周边的城市吸附跑了，那么这种城市做房地产一定要谨慎。

　　因此，在城市选择上中南有自己的标准，比如第一个就是人口指标，一定是人口流入的城市，有人来了才有可能把城市做大，才有房地产的机会。如果是流出性的城市，那么这个城市是可怕的。比如鄂尔多斯“鬼城”楼市崩盘，就是金字塔上端具有购买能力的有钱人大量流向北京。中南布局目前经济基础很一般的山东菏泽，就是循蹈人口流入这一评判指标，陈小平表示，菏泽五省交界，周边的人口向这里集中的可能性很大，具备发展起来的潜力。不像有些城市，现在看上去还可以，但是人口在不断流出，这样的城市发展潜力堪忧。

　　第二是有没有主导产业来支撑，产业支撑又是影响人口流向很重要的一个因素，比如南通是人口流入城市，就是因为它有产业基础，有大量的就业机会。

　　3.四大布局带

　　房地产公司因为拿地的特殊性，一定是战略导向加机会导向的结合，但中南也明确了四大核心布局带：第一个重点区域就是在沪宁高铁沿线，涵盖南京、苏州、无锡、南通、淮安、盐城。这背后有几个因素，一是这一带本身经济基础整体不错;二是房地产市场比较健康;三是在江苏大本营，从人脉、管理半径等各个因素考虑都应该作为中南的一个发展重心。陈小平也算了笔账，如果能在南通做50个亿，在苏州做50个亿，再培养2个，如无锡、南京各做50~100个亿，加起来就是200~250亿了，出去做那么幸苦干什么呢?

　　第二个就是在山东半岛，以青岛、烟台为中心，辐射周边城市的布局。中南在山东青岛起家，了解那里的文化，拥有那边的资源，布局山东半岛存在一定的路径依赖，再是山东造城的机会很多，而且竞争比很多东南沿海的城市相对要小，山东本地基本没有第一方阵的房企，都是一些外来的企业。

　　第三是在沈阳大连一带，沿着海岸线和高铁在做一些布局。

　　第四个是在海南做是旅游地地产。陈小平表示，旅游地地产是在旅游休闲的地方做一些地产项目，它是介于刚需产品和投资产品之间的一种产品——投资产品的市场现在受到很大的抑制，刚需已逐步得到满足，那么新的发展空间在哪里?中南研究发现，很多有能力买多套房的客户，往往会跨地域到景点附近投资，比如海南置业就是一个投资热点。第一，这里的房产有居住的需求，冬天去度假，住两三个月，第二，它还有升值的可能。所以，这种产品的市场很大。

　　4.三线城市肯定要做NO1

　　陈小平认为，真正体现在当地竞争能力的一个指标是市场占有率，因此，中南把这个指标作为一项重要的衡量各个城市公司战斗力的一个依据，因为要使这一指标“好看”，在价格由集团控制的情况下，城市公司必定得做一系列的事情，比如品牌要做上去、产品要做上去等等。这也是一个管理导向，这个导向就要求各个公司必须做好。

　　同时，中南还配以严格明确的绩效考核，要求所有项目销售额在当地或所在区域不能跌出前三。做到第一，有奖励;跌出前三，就有可能采取人事措施。对于副省级城市——如青岛，做前三可能有难度，则要求做到所在区域前三，这都是有明确要求的。对于个别供货量不大的小盘项目另当别论，但大盘项目基本上都是这个要求。中南的策略是，三线城市要么不去，去了一定做到市场占有率第一。中南的这一策略带来的品牌效应非常明显，比如在南通，虽然面临的是万科、景瑞、华润等巨头的激烈竞争，但中南仍然牢牢守住了区域王的位置。

　　二、1+N城市深耕策略

　　1.恒大之鉴及品牌过剩

　　恒大2013年刚过千亿，有256个项目，而万科1740亿才40个城市公司60几个项目，恒大的管理难度与万科相比，不是4倍的概念而是4的平方16倍。恒大可鉴，中南意识到过度分散布局带来的管理难度，提出总体规模要做大，单个城市的规模也要做大的城市深耕模式。

　　城市深耕的另一个原因，是中南在单一城市的品牌效应没有得到最大化发挥。比如说在南通、盐城、苏州这些地方，中南通过大手笔造城，建立了很好的品牌效应，但产品供给却跟不上，只有一两个项目，这就使得品牌浪费，投入并没有得到足够的回报。

　　2.大盘开路中盘深耕的1+N策略

　　如何深耕?中南采取的是“1+N”策略，即一个超级大盘加上N个中型项目的组合，用大盘开路，配以中型项目持续深耕。

　　“1”即是进入新城新区后，首先打造一个超级大盘，利用中南全产业链优势，先造一座城，并像旗舰店一样打造经营，以此树立中南在当地的品牌。这个超级大盘往往在1千亩之上，会涉及多业态，如住宅项目、综合体项目、酒店甚至是体育场馆、图书馆等政府公共设施;“N”即是紧接推出的若干个100～300亩规模的中型项目，主要偏向住宅业态，以此实现资金滚动回流。

　　比如中南在在南通做的第一个项目，建筑面积超300万平方米左右，在常熟做的第一个项目达到100万平方米。这是中南首次进入一个城市的策略——用大盘项目开路，因为大盘项目容易出品牌。然后再开发一些100～300亩的中型项目，持续深耕。

　　中南认为，城市深耕模式完全能够支撑中南的业绩，而且管理半径还不大。陈小平算了一笔帐，中南在城市深耕模式下做到300亿、400亿都不难，甚至比之前在一个城市做一个项目的模式更具可持续性。未来中南将实行大基地模式，未来3年可能就是5～6个基地，这5～6个基地就可能贡献300个亿400个亿，另外再结合基地外的其它市场。

　　这种深耕模式利于形成多项目同城联动的效应，有利于公司降低管理成本、提升效率，也有利于加快周转率。因此，中南今后会减少新城市的增加，尽量在原有市场深耕。

　　三、高周转+中利润

　　1.造城更需要高周转

　　中南造城模式更强调高周转，因为不高周转就没有现金流来支撑后期的建设，没有后期的建设，就不能实现新城新区的值提升，就没有后面的溢价。

　　怎么做到高周转，中南提出了“3先6快”。3先即是：先获得土地信息，不要等到挂牌的时候才知道;拿地前就要先把方案规划出来，地一旦拿下来，第二天就可找规划局报方案;先招标，先确定队伍。“6快”就是规划设计要快、报批报建要快、融资要快、销售要快、回款要快、班子组织要快。陈小平认为，高周转关键是资金的周转快，从拿地到开盘，从拿地到融资，这个要快。比如中南要求从拿地到首次开盘6个月时间，开盘以后项目怎么去走就没有很大的问题。

　　当然，高周转的同时不能对企业的盈利能力有过多的损害，所以，中南商业模式核心强调高周转与中利润。

　　2.低开高走、小跑步、不停步

　　中利润如何保障?中南强调“低开高走、小跑步、不停步”，即每次小量开盘，产品持续供应，通过低开高走，实现销售溢价的最大化。

　　中南也可以“创造”一天走掉20个亿的销售成绩，但这对企业的利润是一种伤害，尤其是对中南的大盘造城模式而言。因为中南在新城新区造城，随着配套及环境的逐步成熟、随着当地推广及品牌效应的发酵，消费者对其项目的心理评估一定是随着开发进度逐步提高的，后续项目的溢价能力肯定是越来越大。所以，基于新城新区的开发特点，中南强调的是“小跑步、不停步”的低开高走策略。小步快跑，不断推出产品，不断地把价格拉升。

　　四、产城结合打造城市内生力

　　1.产业“空心”出“鬼城”

　　为什么那么多城市千城一面，做成了睡城、鬼城?在陈小平看来，一是这些城市没有活力，缺乏生活的支撑，就是个睡觉的地方;二是这些城市没有动力，缺乏产业的支撑，没有发展的引擎。而究其核心原因，还是产业结构没有有效解决。比如一些新城，700、800万平方米的项目，除了住宅看不到别的业态，产业“空心”，让城市缺乏自我发展自我提升的内生能力，缺乏成长空间和生长机制。

　　中南不造睡城，更不造鬼城!

　　2.“四商”联动的造城底气

　　“要造城，就一定不能把自己局限为一个开发商，中南是投资商、开放商、建设商、运营商这四商一体的集团型企业。”陈小平表示，中南之所以能在新兴城市造城，就是因为“四商建设”的产业结构，能够整合“一个中南”，积蓄内部所有力量造城。

　　四商如何联动，并肩作战?作为投资商的控股集团，主要负责项目寻找和培育、资本运筹、服务支持、综合协调、整体管控等职能;作为开发商的房地产业集团，则需要当好龙头、综合规划、做好产品、抓好现金流;而作为建设商的建设产业集团和土木集团，则需要发挥专业优势，抓好城市建设，确保工程品质，树立中南品牌;最后作为运营商的房地产集团旗下的商业公司，则肩负着从酒店、商业、直到体育场馆，旅游设施。

　　足见，中南具备造新城建新区的能力。

　　3.产城结合点燃“城市活力”

　　陈小平认为，造城要和城市化的问题匹配起来，以前城市化更多是土地的城市化，现在要解决人的城市化，经济的城市化，至少需要解决这样几个问题：一是城市的形象;二是可持续的税收;三是GDP的增长的拉动;四是就业。而归根结底，必须解决产业结构问题，解决城市的活动和动力问题。

　　要解决城市的活力和动力问题，必须有多业态多产业的组合支撑。比如第一个要有住宅，住宅让人留下来，为商业地产提供消费支撑，为房地产企业提供一个稳定现金流;第二个要有商业，大型的商业购物中心、中型的街区式商业、小的社区商业等。商业带动住宅的区域价值，有了商业，城市才有活力，政府才会有税收才有进一步投入建设的动力;第三个要有办公、商务配置等，能够引进企业进驻，能给人们提供就业，让人定下来，能给政府带来税收，能给城市带来活力和动力;第四个要有市政配套，比如中南在南通投入巨资打造一个中央公园。

　　具体来看，有活力，就是要有足够的吃喝玩乐空间，给城市注入一些体育场馆、公园等等新元素。比如中南在南通研究、投资、建设、运营的体育中心，就让南通形成了一个以体育中心为核心的活力新城。陈小平表示，体育场馆是一个很好的活动平台，支持各种各样大型的活动，如会展、健身等，能带动人气，能够为周边商业提供很多支持。当然，体育场馆只是造城很重要的一个亮点，单靠它也不能支撑起一个城市的动力。

　　有动力，就是要有经济基础，能给当地带来税收支撑，这才能形成城市的内生循环。比如，中南要引进工业地产，一则工业地产能提供就业的机会，和住宅地产之间形成良性的互补;二则工业地产对政府来说有源源不断的税收支持，能让政府继续在此投资。对政府、对工业企业、对居住者、对开发商可谓四赢。

　　另外，中南也在研究打造都市产业，如何跟当地政府希望的产业转型升级有效的结合起来。比如，南通在航运方面有很好的基础，中南就考虑如何跟政府等多方协同，建一座航运中心，在此基础上，中南再把企业引进来，实现集群效应，这也是让新城具备新的活力和动力的关键之举。

　　陈小平强调，做新城一定要有城市策划的思维。中南造城之前就要系统性考虑，新城的引擎在哪里，未来它具备内生能力的核心动力在哪里?中南还成立了专门的商业旅游地产专业部门，专门研究酒店、购物中心、商业街区、旅游设施的投入。

　　4.巧设新区大盘的开发顺序及节奏

　　造城，在开发的顺序、节奏、业态的组合这方面很有学问，中南有大商业、小商业、酒店、办公楼、住宅等业态，先开什么后开什么，相互怎么做到互动，每年商务的推多少、怎么推，商业的推出多少、怎么推，这些都要通盘考虑。而不同的项目具体做法又会不一样。

　　比如中南在南通，首先是做一部分住宅，紧接着跟上的是社区式、街区式的商业，为住宅提供配套。有了这些，就初步具备了人气和一定的配套，此时再马上构思商务功能，盖写字楼就基本有了市场基础。等几栋写字楼基本成型后，就有了商务功能的支撑，酒店应该跟上。酒店因其标杆效应比写字楼要强，以及其本身带有的功能多，所以对整个地段的价值提升也是极大的支撑。接下来就考虑大商业，先做一个中端的时尚型购物中心，面向大众型年轻消费群体。等人气快速集聚起来后，再开始做高端的精品商业。精品商业出来之后，还要考虑继续推出更高的商务，办公业态。

　　当然，每个项目也有共通之处，第一个就是要确保现金流是安全的;第二个要保证每年通过推出一些新的业态，能够使项目有新的价值提升点;第三个要保证新推出的业态能够得到有效的经营和运作。

　　值得注意的是，住宅基本要一直处于同步、滚动开发状态，以便享受其它业态带来的溢价。如果一下先把住宅开发完，这里所有的配套还不成气候，对住宅来说溢价空间就很小。同样，商务功能也是逐步推出，随着商业功能的完善，商务功能的价值也在不断提升。对于商业来说，要分好阶段，社区商业、小商业、大商业，要随着住宅、商务功能的不断完善，随着当地的人气及周边的基础设施进一步完善，把握好开发节奏。总之，做新城做大盘，各种业态的配置，各业态之间的搭配，都是要做严密的推敲。

　　另外，中南发现，造城一定是一个开放式的环境，尤其在路网设置上，不能做成封闭式或半封闭式的，应与周边的整个环境融为一体，以便依靠人群、流量来支撑新城的商业运转。

　　五、“中南式”管理创新

　　1.做强总部“原子核”

　　中南强调强总部，精兵优政、提升总部的研究能力、专业能力、管控能力、决策能力，通过加大总部的管控力度，来减少在造城过程中可能出现的各种风险。

　　陈小平表示，中南最终想希望形成日本大成的管控模式，日本大成总共就几千人，而总部大概就接近3千人，大量的东西都是在后台集中，比如所有标准的形成，所有的重大的支撑性活动，前台主要是负责项目的具体落地。

　　中南就是走的这样的路，坚持总公司在重大决策领域、重大风险领域的决策把关，坚持总公司对项目公司的过程管控，建立集中采购、统一配送平台，实现做强总公司、做大城市公司的目标。一线更多定位为执行中心、利润中心，总部定位为决策中心、专业中心。陈小平打了个比方，产业集团更多的是教练员，项目公司是运动员，采取什么样的战术一定是教练员要明确的，运动员必须在规矩之内行动。这样的组织就相当于原子核，原子核力量够强，一个一个的电子环绕总部旋转。

　　陈小平认为，说房地产行业原来的管理粗放，往往就是各个项目公司各个城市公司拥有太大的权利，拥有太多的利益，各自为政。未来不在管控上集成，这个企业一定存在很大风险，而且发展的速度也一定会降下来。

　　强总部管控在陈小平看来有三大优势：一是总部集中能够进行有效的调度调配，发挥规模效应;二是风险可控，房地产异地多项目，而且项目制是有一定周期的，有项目的临时性，地域的分布性，这些特点是房地产行业的风险。未来能活下来的企业一定是总部强的，有管控能力的;三是推进的能力强，比如许家印的有些管理是可以借鉴的，他的一个指令半小时能到终端，这得益于他有一个强总部，能把这些有效的推下去。所以要有一个强有力的执行力，还是要在集约型管控上做文章。

　　2.横向制衡为主，竖向制衡为辅

　　中南不完全依靠纵向制衡，更倾向于采用横向制衡。一个项目很多部门，这些部门之间通过制衡设计，就形成有效的制衡机制。比如合同评审，中南在逐步放权，如何保障在放的时候又不能减轻管控?例如很多企业成本、招采、合约的履行都放在一个部门——成本合约部，然后通过纵向的制衡来解决问题。而中南另行其道，把成本、招采和法务分开，三个部门机制都很全，成本部负责商务分析、成本指标，采招部负责招标，但必须符合成本的要求，这也是横向制衡。

　　3.大部制减少部门间接口和协同成本

　　陈小平认为，两个部门之间的衔接，就跟电源插口一样，多一个插口实际上就多一层电阻。因此，即便大部制可能带来部门职能上的重叠，人员上的略微增加，中南仍然推崇并实行大部制的组织架构。

　　在陈小平看来，一个企业的协同成本往往是很高的，而大部制会减少跨部门的协调，减少很多横向的内耗和协同成本，还能提高运转效率。比如研发牵涉到要和营销、成本部门打交到，一般由研发部门牵头，设计部门和营销部门配合，但这种模式协同存在的问题比较大，效率也很低。因此，中南现在就采取大部制，把研发中心人员配备齐，有市场研究人员，有成本研究人员，这些人员专门配合设计和研发，原来的跨部门协同问题就在大部门内部去完成。

　　目前，哪个部门的协同问题最突出，中南就从哪个部门开始做大部制调整。

　　4.扁平化+信息化加快流程效率

　　缩短流程最好的办法就是不要流程。中南强调组织的扁平化，坚持不设区域公司，实行总公司、城市公司+项目部、独立项目公司的“两级半”管控模式。

　　再是通过信息化技术的应用，来加快流程的效率。陈小平表示，跟明源合作，就是希望在管控的流程体系上，在内部管控的机制上，为下一阶段在管理转型作支撑。

　　六、“颠覆式”的人才理念

　　1.战场选将：在淹死前学会游泳

　　陈小平认为，作为企业一定是在“战场上选将”。要敢于给岗位、要敢于培养。“什么叫人才培养，最有效的方式就是把你扔到水里去，在淹死之前你学会了游泳，那么你就是人才。”

　　对于人才培养，中南配有很多机制，比如大学生入职实行两级导师制，一个导师，一个师傅。中南对新进入的大学生强调轮岗，以培养“T”型人才，即在某个专业领域有深度，同时又能够有一定的广度，具备发展的潜力。导师就是要对新进大学生一年的整个成长过程承担责任，到了每一个轮岗环节，就是师傅引导。

　　同时，中南非常支持员工参加外训，但一定配有相应的制度管理，比如，员工外训回来后，有责任和义务开个小型分享会，把外训学到的东西进行分享，如笔记、资料等，参加外训的整个费用方可报销。如果参加的一些外训特别好，中南还会考虑再把讲师请进来，进行批量培训。与外训配合的是丰富的内训，走出去请进来，一是向标杆学习，二是把外面优秀的专家教授请进来授课，三是鼓励内部的优秀人才上讲台，对于每个经理人，则是有责任有义务上讲台，对其下级进行培训。

　　2.门票制专治“培训无效”

　　企业培训往往陷入这样一个怪圈，企业费尽心思提供多种培训，员工却费尽心思“溜空子”，培训变成了一种被动学习。如何改变这种现象?中南从“考驾照”这个事上得到启示——国家从来没有要求人们去参加培训，但它规定了开车上路必须要有驾照，驾照是开车的必要门票。所以，要想开车的人，都自然会去培训、去学习。所以，关键是要有这个机制。

　　中南现在就不再一味的做培训，而是完善认证资格体系，明确各种岗位应该具备的认证资格，具体到包括看过哪些书、参加过哪些培训、参加过哪些考试等等。拿到这个认证，才有上岗的资格、才有加薪的资格。在这样一种机制下，中南就可以推行 “赛马会”，让企业更有活力。

　　陈小平表示，“作为企业，首先不是要构建一个培训体系，而是要构建选拔体系，要构建一个资格体系，通过这个资格体系自动来约束、激励员工具备学习的动力和压力，真正自愿地去参加培训。靠公司来培养，效果不明显，员工自己去学习，这才能学好。所以，不把这个体系建起来，培训都是假的。”

　　结语

　　面向未来，中南的中长期规划目标是，2014年增速50%，未来5年保持30%增长速度，到2027年，集团拥有100个购物中心、100个五星级酒店，进入全国前20强，稳居第一方阵。而中南坚定的“造城蓝海”战略让这些目标可期。