万科：师承帕尔迪 不追求在单一楼盘上获取高额利润

　　“纵横江湖三十馀载，杀尽仇寇奸人，败尽英雄豪杰，天下更无抗手，无可奈何，惟隐居深谷，以雕为友。呜呼，生平求一敌手而不可得，诚寂寥难堪也。”独孤求败这番刻在剑冢上的话让人读之慷慨气昂之余，也不免有些落寞。

　　而如今的万科大抵也是此般地位。据万科2013年年报，在2013年8月全国工商联合会公布的中国民营企业500强榜单中，万科的营业收入名列第九，而纳税额则排到了第二位。2013年，万科实现销售面积1489.9万平方米，销售金额1709.4亿元，同比分别增长15.0%和21.0%，年度销售金额再度刷新行业记录。

　　拿万科与独孤求败相比，除了其江湖地位类似，笔者还想起了王石在中山大学岭南学院开学典礼时说的一段话：“万科在国内没有竞争对手，今后很长一段时间内都是这样的。”

　　“找一个好的入门老师”

　　在没有灯塔和指南针的夜空，船只海上盲目的航行就像唐僧的西天路上缺少了叛逆的悟空。作为早期房地产开发公司，在其发展过程中，万科一直在寻找一个目标，或者说是一个标杆。这个标杆更多意义上将扮演一种引路人的角色。如此一来，全美第一的地产商帕尔迪公司就成了最好的导师。

　　其实，早在之前，新鸿基也曾进入了王石的视野。郎咸平曾在总结香港地产企业的成功之处在于保守，新鸿基作为香港房企的领路人更是将其演绎到了极致。将负债率保持在15%——20%以内;注重成本控制，尤其是对土地成本的控制，以求利润率达到最高;拥有充足的资金流;对于进入外地市场的谨慎;通过多元化的业务组合去的更多收益;降低风险，提高投资回报率，这些构成新鸿基发展的基因。

万科近三年主要会计数据及财务指标

　　而熟悉万科的人应该知道，相较于用多元化的业务组合来换取更多的收益，万科更多的是希望能像生产汽车一样生产住房，致力于住宅产业化和产品标准化的企业。对一个旨在全国布局的企业，其对成本的控制，对于外部市场准入和土地成本的控制欲望也不是很强烈。而在负债率和利润率上，万科均保持着这两者的高占有率。从万科年报上可知，2013年，万科房地产业务结算毛利率为22.31%，其负债率高达79.5%。但万科似乎对于高负债率并不“感冒”。

　　发展才是企业能够长久保持生命力的灵丹妙药。相较于新鸿基的保守，显然对市场研究更透彻的帕尔迪更符合万科的口味，或者说是更符合王石的口味。

　　无论是帕尔迪流水化的组织施工过程、工厂流水线上生产住宅、紧密的供应链组织，还是其资金流动性弱情况下的高资金周转率，当然，还有那令人瞠目结舌的连续56年的盈利记录，这些，都让王石倾心不已。

万科地产各地公司一览

　　为了细致的分析客群特征，成立于1956年的帕尔迪把其涉猎的市场划分为16个子市场，在其中的7个子市场中它被消费者评为最满意的房地产开发商。而这些细分的子市场也构成了帕尔迪产品生产的依据，同时也成为万科日后细分市场和研究不同客群特征的重要依据。

　　在意图布局全美的发展过程中，资金流动性较弱的限制随着帕尔迪业务的不断铺展逐渐显现出来。而帕尔迪的优势恰恰在于其资金周转率，高资金周转率决定了帕尔迪本身的盈利模式：即提高经营效率。如此一来，帕尔迪的战略意味着企业会通过开发更多的楼盘以满足需求，同时不追求在单一楼盘上获取高额利润。

　　王石曾在博客中说：“万科选择美国房地产企业帕尔迪作为标杆是基于三个判断：⑴在美国二十几个州做跨地域的住宅开发，同万科的经营模式类似，且是美国同行中规模最大的上市企业;⑵连续50年以上的盈利记录，平均净资产回报率在16%以上，并能长期保持在18%以上;⑶产品定型和开发模型成熟，比如市场分析 工具‘城市地图’、客户的‘终身服务’，值得借鉴。”

　　坚持“顾客就是上帝”的老牌子

马歇尔·菲尔德

　　19世纪中后期，马歇尔·菲尔德提出了“顾客就是上帝”的营销理念，在那个现代服务业还昏睡在娘胎的年代，这一营销理念伴随着无条件退货等革命式的改变取得了巨大的成功。成立于1984年的万科，随着改革开放和时代变革的大潮接受了这一理念，并将其融入公司的血液中。以此为根本，万科提出了其产品理念：以客户需求为导向。

　　在对产品的衡量标准上，以客户的满意程度为主。产品选择上，锁定大众住宅，开发核心业务。这一点又可以延伸为，锁定终身客户，即针对不同人群的不同年龄段和心里特征研发不同的产品。

　　帕尔迪认为，有两个因素可以解释大部分的住房购买行为，一是客户的生命周期或者生命阶段;二是客户的支付能力。并以此为基础，提出生命周期与支付能力矩阵。

　　在前文中，笔者曾提及帕尔迪细分的11个市场，包括按照以个人为单位的客户，分首次置业者、常年工作流动人士、大龄单身贵族、活跃长者，和按照家庭为单位的客户，分单人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、空巢家庭、双人工作丁克家庭、富足成熟家庭，各个细分类客户的年龄段逐步上升。这11种购房人群几乎涵盖了市场上所有的客群。

　　万科虽然没有做出如此详尽的客户分析，但其在苏州市场上的动作似乎也能说明一些问题。

　　客群细分 让建筑赞美全苏州的生命

万科VC小镇V-KIDS计划发布会现场

　　以相城区万科VC小镇为例，2013年12月1日，万科V-KIDS计划暨万科VC小镇产品发布会在苏州会议中心盛大举行，此举也将意味着首个全龄儿童社区落户苏州。而据说在此之前，万科刚刚结束了历时100多天，专门针对苏州儿童成长环境做了近4万市民参与的调研。分别从社区配套、建筑品质、户型设计、非毛坯用材、社区服务等方面，力图给孩子提供一个更加健康、快乐、安全的生活环境，也给每一个有孩子的家庭，创造一个更加无忧、轻松自在的生活环境。

　　在按部就班完成产品设计的基础上，万科还与时俱进的吸取市场上其他房企的经验，对产品进行创造性的革新。王石曾在很多场合做过一个叫做《万科与乞力马扎罗山的雪》，就表明了其想把绿色环保等理念融入房地产企业的愿景。在苏州，万科就推出了名为“苏州现代大道板块唯一的全地暖非毛坯社区”——万科玲珑东区的科技产品。

万科玲珑东区高层标准层A户型4室2厅2卫1厨 170平

　　在细节上，万科也处处体现出以客户需求为导向的产品理念，其170㎡样板间最大的亮点是拥有7.8米宽的横厅，无论是坐在客厅里还是站在阳台上，均能享受充裕的阳光鲜氧和阔绰的景观视野。125㎡的户型对空间的利用则显得更为智慧，DIY玄关收纳、卧室全带飘窗、方正通透空间零浪费，让长期居住更为舒适方便。当然，从事后的数据分析来看，万科该产品很受苏州人民欢迎：12月15日晚，万科玲珑东区开盘，当天所推的135㎡房源虽然均价高达18000元/㎡，但在短短10分钟的时间里便被抢购一空。更令人诧异的是，原本并不被看好的170㎡大户型，也是出乎意料地几近卖完。

　　2013年，万科非毛坯房交付比例约九成，基本实现全非毛坯。同时期万科在2013年的利润率相比往年下降了3.53个百分点，其利润率下降的主要原因，万科归结于结算中非毛坯房比例的上升。但万科认为，非毛坯房比例上升在降低利润率的同时会提升回报率，是效率提升的表现。

　　位于金阊区的非毛坯修产品万科金色里程“幸福公约”活动带来的3H生活完全攻略，引领苏州市民全面进入了3H优质生活新时代。3H，即happy(快乐的)、homelike(舒适的)、healthy(健康的)作为幸福生活的新标准。

万科金色里程9#13#楼标准层90平米户型3室2厅1卫1厨 90平

　　在产品设计上，万科金色里程精心设计出主卧私密系统，儿童成长系统还有尊老系统。90平方米的空间实现主卧套房，次卧将会给孩子独立发展的机会，培养智慧。对于老人的房间设置，金色里程一向遵循着“尊老”的优良传统，和主卧并驾齐驱。

　　在令人反感的非毛坯上，非毛坯修的金色里程完全免除了这个后顾之忧。从客厅到卧室，从厨房到阳台，卫生间，万科金色里程都细化管理。卫生间干湿分离，防止材质腐烂发霉;厨房器具采用战略采购，实行洗，切，做的动线设计;客厅餐厅一体化设计，彰显宽敞气派。

　　在户型上，万科金色里程无论主卧，客厅还是次卧，都是南向采光。窗户洞口的尺寸也是经过计算的，合理窗高，实现每个功能区都能单独采光。

　　近年来，万科还启动了“幸福社区计划”，围绕客户的居住感受，持续开展服务创新。为满足互联网时代的业主生活需求，公司联合合作方推出“万科—韵达全国邮包合作”、“万科—天猫自提服务合作”，联通数据库系统等服务，方便业主接收包裹。

　　“让建筑赞美生命”，这样一句写进万科LOGO的里的话，在苏州这片市场上正在以各种物业类型焕发着勃勃生机。

　　深耕现有城市 谨慎投资

　　“我们始终相信，衣食住行，是人类基本的需求。在任何一个时代，这些需求不可能消失，而只应得到越来越好的满足。”万科年报中赫然写着这样一句话，这句平凡的话掷地有声。

　　在谈到互联网和城市化进程的时候，万科表示，中国的城市化还远未结束。互联网时代的来临固然是世界历史的新篇章，但中国的城市化、现代化，同样是影响全球格局的重大事件。当两个伟大的进程并进之时，我们无须厚此薄彼。

　　“公司坚持聚焦主流市场、深耕现有城市的策略，在开发前景较好的城市适度补充了一批优质项目资源。鉴于热点城市土地竞争较为激烈，公司在拿地时依然强调“宁可错过，绝不拿错”，坚持谨慎投资，规避了估值过于乐观的地块。”

　　这是万科区域战略的阐述，又何尝不是苏州地区的战略阐述。