阳光城吴建斌：当下房企融资的33种工具

 一、当前房地产及融资的总体形势

  今天谈的主要话题是融资，作为企业来讲，最主要的是现金为王。

  第一，市场形势

  作为阳光城来讲，因为是一家上市公司，目前的销售规模也不算大。我把1-10月份的经营状况做了一些比较，譬如，年初预算制定了很多规划、计划，其实经过1-10月份，却发生了很大变化。有几个变化都是跟融资、现金管理有关系。年初制定今年买地要花将近800-900亿，但其实才花了300-400亿。我们原来计划今年全年到期还款600亿，其实最后还款高达1000亿。

  为什么？两个原因：

  其一，说明我们安排的全年预算受到外围影响非常大，特别是销售环节。当下，我们实施的限购、限价等五个“限”政策，在历史上来讲，也是最严苛的一年。这是外围环境。

  其二，从融资角度来讲，融资今年的环境也发生了很大变化，这个变化表现在很多方面，集中表现在原来的很多融资工具现在用不了了，所以导致公司在经营方面要做很多调整。

  基于这两个原因，再结合阳光城的实际情况，再看一下这个市场目前是什么样的呢？

  1.我们自己感觉，中美贸易对于我们房地产市场虽然没有直接的冲击，但心理上的冲击还是非常大的。所以，导致我们很多行业，特别是从心理方面影响还是蛮大的，对房地产行业来说，影响算是中性。

  2.“7·31”政策提出“遏制”房地产价格上涨，我觉得对房企来说绝对是利空。中央政治局召开这么重要的会议来研究房地产，最后的结论是遏制，看来是因为原来的五限政策没有发挥应有的作用，或者没有达到五限的目标。加大遏制房地产市场的这一政策，应是非常利空的。

  3.最近以来，我们很多的龙头企业提出投资方面、买地方面要控制它的节奏，裁人、降价促销等一系列的开源节流举措，也是利空的。

  4.房地产市场恶劣环境起码有一年到一年半的时间。

  尽管房地产市场根本的动力，如城镇化没有变。以现在城镇化率来讲，起码我们认为房地产市场还有10年、15年、20年的快速发展期。但是眼下来讲，由于这些政策的存在，房地产市场可能还会持续相当一段时间比较恶劣的环境。我自己认为这个恶劣环境起码有一年到一年半的时间。为什么这么讲？因为“7·31”政策在三个月之前提出的要“遏制”，我相信一个政策往往会持续1-2年的时间。

  5.今年融资环境非常难。

  我想这是我经历的有史来遇到的融资环境最差的一年。我们的融资团队几乎把所有市场上能用的工具都用了，跟同行来比效果也不错，但仍然没有达到我们所预期的目标。

  另外，融资成本上升的也非常快。去年，我们平均融资成本是7.08，相对房地产同行来讲稍微高一点，但也算比较低的，但今年同期上升了大约10%。

  最近，我们有些房企在境外发债，融资成本高达13%，给市场传递的信息是负面的。这么一个行业，13%的利息，等于这个行业没有生意可做了。

  所以我的结论是，房地产的行业虽然还未到冰河期，其实已经步入了寒冬。

  我曾经在博鳌会议上讲过“冰河期”和“寒冬期”的区别。当然，若进入冰河期是非常严重了。如果没到寒冬期，那也到了房地产的冬天了。

  表现的情况是，现在销售比过去难了，销售价格比过去低了，融资比过去难了，融资成本比过去高了。而且到目前为止，如果仍然没有让人感觉到冬天的到来，其实是很危险的一件事了。

  所以我找了一个词，我们常用的叫做“温水煮青蛙”。特别是中小房企如果这个阶段还不能认清形势，以为10月30日的宽松政策可能会对房地产市场有一些帮助，我感觉是过于乐观了一点。

  到目前为止，所有的政策对房地产方面仍然是遏制态势。这是我的感觉。

  在这个阶段，现金为王是房地产公司的不二选择。

第二，怎样现金为王呢？

1.从扩大经营现金流的角度，我经常讲，企业的管理的核心就是财务管理，财务管理的核心就是现金流管理，而现金流管理的核心就是经营现金流管理。我们怎么样通过开源节流，让我们的经营现金流是越多越好。在这个方面，我们阳光城做得还是不错的，1-9月份，经营现金流为正实现了110亿。怎么做的呢？我们从6月份、7月份开始，已经感觉到这个市场在恶变，我们必须采取一些非常重要的措施，而且是有效的措施，来保证我们的现金流。

(1)我们修订了我们的发展规划，把我们的发展速度适当的降下来。

这个我们做到了。买地方面，我们把买地的标准提高了，并且把买地的节奏放慢了。原来期待买地净利润率是10%及以上，现在净利润提到15%。

我们原来规划在文旅业方面、产城融合方面也会做很多尝试，这个方面也控制它的投资节奏。其中考量的一个重要标准就是，该项目能不能带来快速高周转？如果在这个阶段，我们买的地仍然能高周转，马上能进入开发阶段、销售阶段，我觉得这样的地是可以买的。

(2）我们的建筑成本支出方面也做了一些安排。

如果我们在建安方面花了很多钱，在这个阶段给我们带来不了现金流。为什么要花那么多钱呢？我们要把几百个项目进行盘点，能带来现金流的项目加快施工，不能带来现金流的放慢开发节奏。控制建安成本支出，很多公司都在这么做。很多大公司、大的地产商对外传递的信息是，地也不买了，建安成本也在调整，就是这个方面的举措。

（3）在现金回笼方面，我们抓的也是比较紧的。

譬如，长期库存，适当的做一些促销安排，也是必要的。财务管理最终的核心是经营现金流管理，而最核心最核心的又是可流动的现金。因此，做好可流动的现金管理十分必要。开源节流是当务之急，特别对中小地产商来讲，因为你的周转余地实在太小了。

（4）在融资方面，我们也做过统计。

今年我们实现融资总额的70%来自于开发贷，这方面融资非常有效，只要项目好，四证齐全，银行也会给你支持，所以70%融资来自开发贷，20%融资总额来自标准化融资。

原来我们非标准化的融资占比非常高，今年多还了四百亿出去，这些都是非标准化的融资。所以今年标准化融资占了20%以上。证券化融资大约占10%，这个工具目前市场支持，银行支持，投资人支持，国家政策也支持。在这个方面，我们完全可以发力。

其实，我们资产负债表里的每个科目都是可以用来融资的，比如应收款、应付款、工程款、物业管理费可以拿来融资的，还有商业资产可以融资的，这些都可以资产证券化。在这些方面完全可以发力。

虽然融资时间会长一点，比如说做这项工作需要3-5个月，融资金额相对会小一点，这个都不要紧，只要有一组人坚持做，花3-5个月时间。这个方面我们今年也非常有成效，资产证券化融资完成了将近120亿。这120亿对于我们的支持是非常大的。

现金为王，在目前这个情况下，应该作为我们中小房企非常重要的一课来抓。我非常赞同有专家提出的观点，特别是在经济危机或者是企业遇到运营困难的时候，现金比利润重要。只有拥有现金企业才能活下来。当你没有了现金，账面算了一堆利润或者价值，有时是没有意义的。所以，很期待我们的中小企业把此事处理好。

二、关于流拍现象怎么看？

第一，我认为目前的流拍还不那么严重。

偶尔会在某一些城市有那么几单，全国加起来，可能几百单流拍，我觉得这个正常。为什么出现流拍？其实问题蛮简单的，一方面有可能是因为政府对土地价格期待还是比较高；另一个方面，有可能发展商账算还是算不过来；还有发展商要拿出更多的钱也拿不出来。

第二，我在这里还是要特别强调算账问题。

因为土地市场特别是经历了2016年、2017年两年大幅度成长之后，把土地价格抬的很高，最主要大家对于未来的预期看的太高了。我相信土地的价格应该回流到它的合理状态。

什么叫做合理？我认为2015年土地价格有可能是合理的，能不能回到2015年，我也不知道，这是我所期待的。

第三，我认为一线、二线城市应该是有投资机会了。

因为我最近也看到一线、二线城市土地价格稍微有一些下降，已经可以算到项目净利润率超过13%以上，所以我认为一二线城市机会可能出现了。

但是，仍然要算账。因为最终房地产还是要看土地的位置，然后是土地的价值，最后销售是不是受到限价，等等。要不要买这块地，还是要算账的。

  三、房企要不要多元化？

所谓多元化其实有很多概念：

一是围绕主业的多元化；

一是完全不相关的多元化。

完全无关的多元化基本上在管理上是比较失败的，相关多元化往往是成功的。

所以怎么样多元化其实完全取决于公司的战略。公司的战略不同，多元化的方向就不一样。像李嘉诚先生一直就是多元化，也非常成功。有些企业一直就是做房地产，非常专注，也是很成功的。所以，这个跟自己的战略有关系。由于战略选择不同，相关的管理、人财物、决策机制、风险控制机制是配套的，这样才有意思。

目前围绕房地产以主业为主的多元化，包括教育、健康、科技小镇、文旅、观光农业、长租公寓和其他。作为房地产公司这些都可以搞，没有什么不可以搞，最主要是控制好现金流，千万不能把短债作为长期用。

因为文旅产业、健康、科技小镇都是长周期产业，三五年见不了效，如果你拥有强大的资金资源是没有问题的，如果资源不够、股本金不够，更多靠银行举债进行，就要小心了。

昨天我也参加了一个论坛，听到一位投资人做文旅产业，产业推进非常成功，但最可悲的就是现金流周转不良，现在遇到了重大困难。

我出了两个主意，第一，赶快资产证券化；第二，通过做文旅产业多配一点住宅产业，也许可以帮他解决当前的困难。

所以，多元化的问题其实也是看产业配比，最主要不要把短期的钱长用。

因为我们所有房地产商经历也就20-30年发展，初期股本金很少，经过几十年的发展，也就积累了两三百亿、三五百亿最多七八百亿的资本。

这点钱，对于资金密集型的房地产业来讲都不叫钱，因为需求量太大，这些钱如果错配之后，特别是从事了多元化产业，短期内资金回流不了，还要不断投入其压力非常大。

作为房地产公司来讲，我的认识就是坚持高周转，如果房地产企业做不到高周转，危险将非常大。

四、房企如何应对？

提几点建议，仅供参考。

第一，在未来一年到一年半时间内，要高筑墙、广积粮、静观其变。

第二，坚持高周转。

任何时候都要坚持高周转，如果放弃了坚持高周转，就是非常危险的。至于高周转的情况能不能高成长，我不知道。但是高周转往往跟高成长是关联的，当然还要看外部形势。

第三，融资方面要有多样化的渠道。

在融资方面虽然高层决策们关了一扇门，但是同时开了若干个窗。

我们把融资工具总结为18般武艺、33个工具。民生银行今天发给大家的这本书里关于融资方面总结了很多工具，跟我们不谋而合，这些都是融资非常有效的工具。

关键是33种工具在什么时候有用，那就什么时候做到极致，什么时候没用，就不要过多的浪费时间了。

第四，苦练内功。

企业往往是在调整期的时候或者是市场调整期的时候，正是企业苦练内功的时候，要向管理要效益。

如何苦练内功？

我提出了一个企业苦练内功有12条，我称之为“均好”，有媒体给我总结为“12条心经”。这12条，其实也是我们阳光城未来要做的，我们很多方面都在朝“均好”方面做，有些方面我们离“均好”还有一点距离，需要加倍努力。

1.好房企的战略是坚定的。

2.好房企的文化是先进的，并具有特色。

3.好房企的战略举措是灵活的，能顺势而为。

4.好房企在影响企业偿债能力的负债水平管理方面，有很稳定的思维和举措。

5.好房企应建立一套“资金高周转”的运营模式，比同行平均水平要好。

6.好房企的毛利率要高出同行的平均水平。

7.好房企要时刻关注经营现金流为正的演练。

投资过程很多时候不知道现金流为正是怎么回事，实际上做不到，必须练几次才知道怎么为正。

8.好房企的资金池里永远要有保命钱。

9.好房企要面对国内生存环境、融资环境的变化，努力把规模做大。

10.好房企要建立领先的员工激励机制。

11.好房企要把品质管理放在非常重要的位置上来抓。

12.好房企要把社会责任也放在重要位置上来抓。

我相信，再过几年，阳光城集团一定是一个可持续发展、卓越的企业，能为股东创造良好价值的企业。