快鱼海亮：不逊碧桂园 拿地到开盘大约3-6个月

　　(5).固标准：营销道具、营销动作标准化

　　别人10个月开盘，海亮只需5个月，效率足足提高了一倍左右，但营销的常规工作和营销道具并没有减少，特别是拿地到销售积累客户的时间非常短，能做到这一点，关键原因就在于海亮推行了很多标准化动作。比如在营销道具上，海亮要求售楼处设计和建造标准化，原则上不允许创新。而在营销动作上，由于海亮产品线聚焦刚需和首改，对地块的选择、客户分析、营销的套路都相对标准化了。

　　四、高周转三大支撑

　　高周转是一个系统工程，海亮依靠什么来支撑高周转战略的有效落地了?对此，在海亮看来，人才、资金，和组织管控是尤为关键的三大支撑。

　　1.人才支撑

　　高周转战略意味着员工选择了一份“高业绩、高压力、高强度”的工作，而且海亮对项目运营要求很高，某些城市的项目相对万科、恒大这些大牌开发商的项目，开发速度反而更快、目标成本更低、开盘去化率更高，这自然而然对海亮的人才提出了更高的要求和挑战。

　　(1).选对人——多用年轻人，青睐事业导向型人才

　　海亮处于高周转快速发展阶段，对员工来说就意味着高强度、高频率，同样一个项目，别人干1年的活，海亮可能半年就得干完，还不能牺牲品质，这就要求海亮必须筹建一支极其敬业的、专业的且具备快速决策能力的队伍，并实质性要求地区一把手和整个团队都要更有激情、更有责任、更有冲劲。基于这个源头，海亮在总体用人策略上更倾向于用年轻人，尤其是侧重“事业导向型”的成长型人才。

　　区域公司往往会选择成熟型人才，而城市公司更多选择成长型人才。

　　(2).炼强人——专业人才向管理人才转型，管理人才向商人转型

　　从人才成长空间来看，海亮远远领先于同行的高周转带来更快的项目扩张、更多的城市扩张，也意味着海亮员工面临更多的升迁机会、锻炼机会。一个关键岗位，大型房企往往都有10几个候选人竞争，而海亮在“高人均产值”约束下的人员数量控制，以及快速扩张的人才需求，从系统上就保证了现有员工只要做的好，就会有很多升迁机会。在具体用人策略上，海亮敢于给成长型人才机会，即除区域公司会倾向于选择成熟型人才外，城市公司基本都倾向于成长型人才。比如对于城市公司关键岗位，海亮并不会在市场找一些比较成熟的选手，而是更倾向于找经过公司某些管理岗位培养，或者经过业务实践检验的年轻人。

　　从员工能力锻炼来看，海亮倡导“普通人才向专业人才转型，专业人才向管理人才转型，管理人才向商人转型”的成长策略。比如海亮对各级负责人和骨干，就要求他们从传统的职业经理人思维跳出来，学会以企业家、商人的思维去做决策，去经营项目和公司。执行中，海亮要求各级负责人从拿地到方案、从施工到销售、从分期开发策略到定价策略，都要基于“现金流、利润率、周转率、负债率、可持续增长和客户导向意识”等综合维度去做决策，而不是单一的产品思维、财务思维，这种育人导向，非常锻炼高级人才的全局视野和综合能力。

　　(3).奖牛人——拉大差距，多劳多得

　　没有激励，单纯总部自上而下的高强度、高业绩的目标要求，执行必然会大打折扣。对此，海亮针对性采取了3大举措，其一是基于高周转建立了“薪酬业绩联动”策略。即骨干尤其是区域一把手的薪酬完全和区域公司规模、利润、销售额挂钩，挣得多，就分得多;其二是结合预算设立单向大奖，如“高周转奖、业绩贡献奖、质量奖、成本领先奖”等;其三是拉大薪酬差距，即对所有做得好、付出多的骨干加大奖励，拉大优秀与普通表现员工的薪酬差距，达到“良币驱逐劣币”的促进效果。