快鱼海亮：不逊碧桂园 拿地到开盘大约3-6个月

　　2.资金支撑

　　资金是海亮做大规模的关键要素，需要持续的投入，海亮在资金上整体无忧，而更关注以什么样的融资成本和如何做好资金安全管控为重要目标，以此保障高周转战略的稳健运行。

　　(1).融资成本低： 背靠500强企业，规模TOP50带来的更低融资成本优势

　　相对而言，背靠500强企业，海亮地产的资金优势并不在于融资渠道的创新，而在于银行和金融机构对海亮地产的信任程度会更高，融资成本会相对更低。目前，海亮地产销售额做到全国50强，来找海亮的金融机构开出的条件也不一样。所以规模发展后，海亮地产在乎的不是融不融得到资的问题，而更多是以多少成本融资的问题。

　　(2).资金安全：紧项目、松企业，守住65%资产负债率

　　现金安全是高周转的有效保障，海亮一直秉承稳健经营的方针，将资产负债率严格控制在60%～65%左右。这有两个意义，一是快速扩张时能够严格控制经营风险，集团对单个项目的资金链控得非常紧，但对整个集团的资金链则相对留有余地，因为房地产所面临的市场销售是不可控的，房企并不能保证回款都能按时按量完成;二是降低融资成本，资本负债率很低的话，金融投资机构给出的信用评级会很高，这样相应的银行融资成本也会降下来。

　　3.管控支撑

　　(1).总部定位：有所为有所不为

　　海亮高周转运营对一线总经理和整个团队能力要求非常高，因此，经营方面必须高度授权给地区公司以及城市公司总经理，充分发挥他们的能动性。但与此同时，随着企业规模越来越大，系统性的风险肯定在不停积累，有时牵一发而动全身，再加上行业竞争加剧对业务线专业能力要求越来越高，因此，总部必须在放权的时候做好整体风险点的强管控。

　　在周总看来，从企业全局和风险考虑，总部肯定是先强调管控职能，然后在此基础上再谈发挥更多服务职能，而过程中总部提供不了服务的地方，一定也是授权最大的地方。总部需要做到“管控战略要清晰，管控对象要有取舍”。比如，针对影响“利润实现”的关键点和核心风险点(如拿地、项目定位、方案设计、重大招投标、销售定价等环节)进行严格控制。当然，强管控也会是因地制宜，比如对成熟的区域公司，会加大授权范围和力度，包含方案的确定、重大招投标等;对刚成立的新公司，或者比较偏远的地方人力资源不足的时候，总部会介入得多一些。整体而言，总部是管控机构，而强调在管控的同时，创造更多的价值，批示审核的过程就是对风险把控和专业价值的贡献。

　　(2).分级管控：总部做实、区域做强、城市做精

　　高周转需要很强的组织能力，海亮摸索出一套“总部做实、区域做强、城市做精”的分级管控策略。在海亮看来，在总部-区域-城市3级架构下，总部一不小心就容易做虚，要么管得太多，要么该管的没管好。因此，海亮对总部定位首先强调做“实”，侧重风险管控和战略中心。地区公司作为利润中心，有实实在在的业绩，很难做虚，需要做大做强，更多会资源倾斜，合理大幅度授权。目前，海亮大部分经营决策在地区公司层面解决，城市公司相当于操作与执行中心，需要做精，更强调项目进度、工程质量和快速销售。

　　小结

　　海亮业绩翻倍，创造了成长型房企快速成长的奇迹，也成为中国房企高周转的最佳样本。但周迪永更为强调的是，海亮高周转，目的不在速度，而更在于建立规模优势，在于打造一家稳健、持续增长的健康企业，任凭市场风云变化，海亮始终稳健前行!