中南集团总裁陈小平：中国造城专家的蓝海战略

　　4.巧设新区大盘的开发顺序及节奏

　　造城，在开发的顺序、节奏、业态的组合这方面很有学问，中南有大商业、小商业、酒店、办公楼、住宅等业态，先开什么后开什么，相互怎么做到互动，每年商务的推多少、怎么推，商业的推出多少、怎么推，这些都要通盘考虑。而不同的项目具体做法又会不一样。

　　比如中南在南通，首先是做一部分住宅，紧接着跟上的是社区式、街区式的商业，为住宅提供配套。有了这些，就初步具备了人气和一定的配套，此时再马上构思商务功能，盖写字楼就基本有了市场基础。等几栋写字楼基本成型后，就有了商务功能的支撑，酒店应该跟上。酒店因其标杆效应比写字楼要强，以及其本身带有的功能多，所以对整个地段的价值提升也是极大的支撑。接下来就考虑大商业，先做一个中端的时尚型购物中心，面向大众型年轻消费群体。等人气快速集聚起来后，再开始做高端的精品商业。精品商业出来之后，还要考虑继续推出更高的商务，办公业态。

　　当然，每个项目也有共通之处，第一个就是要确保现金流是安全的;第二个要保证每年通过推出一些新的业态，能够使项目有新的价值提升点;第三个要保证新推出的业态能够得到有效的经营和运作。

　　值得注意的是，住宅基本要一直处于同步、滚动开发状态，以便享受其它业态带来的溢价。如果一下先把住宅开发完，这里所有的配套还不成气候，对住宅来说溢价空间就很小。同样，商务功能也是逐步推出，随着商业功能的完善，商务功能的价值也在不断提升。对于商业来说，要分好阶段，社区商业、小商业、大商业，要随着住宅、商务功能的不断完善，随着当地的人气及周边的基础设施进一步完善，把握好开发节奏。总之，做新城做大盘，各种业态的配置，各业态之间的搭配，都是要做严密的推敲。

　　另外，中南发现，造城一定是一个开放式的环境，尤其在路网设置上，不能做成封闭式或半封闭式的，应与周边的整个环境融为一体，以便依靠人群、流量来支撑新城的商业运转。

　　五、“中南式”管理创新

　　1.做强总部“原子核”

　　中南强调强总部，精兵优政、提升总部的研究能力、专业能力、管控能力、决策能力，通过加大总部的管控力度，来减少在造城过程中可能出现的各种风险。

　　陈小平表示，中南最终想希望形成日本大成的管控模式，日本大成总共就几千人，而总部大概就接近3千人，大量的东西都是在后台集中，比如所有标准的形成，所有的重大的支撑性活动，前台主要是负责项目的具体落地。

　　中南就是走的这样的路，坚持总公司在重大决策领域、重大风险领域的决策把关，坚持总公司对项目公司的过程管控，建立集中采购、统一配送平台，实现做强总公司、做大城市公司的目标。一线更多定位为执行中心、利润中心，总部定位为决策中心、专业中心。陈小平打了个比方，产业集团更多的是教练员，项目公司是运动员，采取什么样的战术一定是教练员要明确的，运动员必须在规矩之内行动。这样的组织就相当于原子核，原子核力量够强，一个一个的电子环绕总部旋转。

　　陈小平认为，说房地产行业原来的管理粗放，往往就是各个项目公司各个城市公司拥有太大的权利，拥有太多的利益，各自为政。未来不在管控上集成，这个企业一定存在很大风险，而且发展的速度也一定会降下来。

　　强总部管控在陈小平看来有三大优势：一是总部集中能够进行有效的调度调配，发挥规模效应;二是风险可控，房地产异地多项目，而且项目制是有一定周期的，有项目的临时性，地域的分布性，这些特点是房地产行业的风险。未来能活下来的企业一定是总部强的，有管控能力的;三是推进的能力强，比如许家印的有些管理是可以借鉴的，他的一个指令半小时能到终端，这得益于他有一个强总部，能把这些有效的推下去。所以要有一个强有力的执行力，还是要在集约型管控上做文章。